2 آذر 1400

میزگردی درباره برند کارفرمایی




به گزارش عصر تراکنش، توانایی جذب و در ادامه آن نگهداشت نیروی انسانی متخصص، یکی از نیازهای بنیادین هر کسب‌وکاری است؛ توانایی که به‌ویژه در بازارهای رقابتی که کارفرمایان به‌دنبال جذب برترین‌های حوزه مهارتی مورد نظرشان هستند، اهمیت بیشتری پیدا می‌کند و در این رقابت سنگین کسب‌وکارها باید به آب‌وآتش بزنند تا بتوانند شماره‌یک‌ها را جذب خودشان کنند.

در این نقطه بسیاری از مزیت‌ها توسط شرکت‌های رقیب قابل کپی‌کردن و الگوبرداری هستند و نمی‌توان به پشتوانه داشتن صرف این مزیت‌ها دست بالا را در این بازی داشت. دقیقاً در همین نقطه است که داشتن برند کارفرمایی قوی می‌تواند برتری لازم را به شرکت‌ها برای جذب نیروی متخصص و مورد نظر خود بدهد؛ مزیتی که دیگر با پول و بسیاری از موارد دیگر قابل خریداری نیست، اما داستان نیروی انسانی تنها به جذب ختم نمی‌شود و مهم‌ترین وجه آن ‌که نگهداشت نیروهای انسانی است، نیازمند تدابیر مهمی از سوی کسب‌وکارهاست.

به‌طور کلی «نیروی انسانی» یکی از چالش‌های مهم و اساسی تمام شرکت‌ها و به‌خصوص شرکت‌های فناوری‌محور در چند سال گذشته بوده و هست که هر شرکتی به‌نوعی سعی کرده این مسئله را تا جای ممکن مدیریت کند و بهبود بخشد. برخی در این راه موفق و برخی هم آن‌گونه که باید موفق نبوده‌اند. در نتیجه شنیدن تجربیات و نوع نگاه و رویکردی که شرکت‌های بزرگ صنعت به این موضوع دارند، می‌تواند نگاه واقعی و کارآمدی به سایر کسب‌وکارها و حتی افراد مستعد جذب به این صنعت بدهد. همین موضوع، بهانه‌ای شد که با حضور محسن مهدی‌نیا، مدیرعامل شرکت گرایش تازه پارس؛ امیر مهرانی، مدیرعامل شرکت توسعه و تحول سازمانی همرو و مشاور گروه توسن در زمینه توسعه منابع انسانی؛ کوروش عباسی، مدیر ارشد برند شرکت تجارت الکترونیکی ارتباط فردا و حامد حسینی‌نژاد، مدیر توسعه سرمایه‌های انسانی شرکت داتین میزگردی را به‌صورت آنلاین برگزار کنیم و از نقطه نظرات آنها درباره داشتن برند کارفرمایی قوی جویا شویم. همین‌طور از تجارب و اقدامات این شرکت‌ها در بحث نگهداشت منابع انسانی نیز پرسیدیم؛ چراکه معتقدیم اشتراک تجارب می‌تواند مؤثر باشد و شاید چراغی را در ذهن تصمیم‌گیران سازمان‌ها در این حوزه روشن کند. در ادامه می‌توانید مطالب مطرح‌شده در این میزگرد را بخوانید.


می‌دانیم که جذب نیروی کارآمد و متخصص یکی از دغدغه‌های هر سازمان و شرکتی است. بسیاری از شرکت‌ها تلاش زیادی برای جذب افراد متخصص کارآمد می‌کنند و حتی در این رابطه با شرکت‌های رقیب، رقابت دارند. برند کارفرمایی، برتری لازم را به شرکت‌ها برای جذب نیروی مدنظر خود می‌دهد. داشتن یک برند کارفرمایی قوی را تا چه اندازه برای هر سازمانی مهم می‌دانید و توصیه می‌کنید؟ شرکت‌های فناوری ایرانی تابه‌حال در این زمینه چقدر قوی عمل کرده‌اند؟

محسن مهدی‌نیا: برند کارفرمایی و نگهداشت نیروی انسانی دو موضوع کاملاً مرتبط با هم هستند. یک معضل کلی برند کارفرمایی در ایران این است که کسب‌وکارهای کشور در شرایط
عادی و ایده‌آلی قرار ندارند. همان‌طور که می‌دانیم، در سال ۲۰۱۹ دنیا با همه‌گیری کووید ۱۹ مواجه شد. در ایران نیز از اوایل بهمن‌ماه سال ۱۳۹۸ دیده شد و اسفند همان سال در بعضی از شهرهای کشور کشته داد و در فروردین ۱۳۹۹ آمار کشته‌شدگان فزونی گرفت. این گرفتاری همه‌گیر که تاکنون هم ادامه دارد، موجب شد بسیاری از کسب‌وکارها، حتی کسب‌وکارهای معتبر و بزرگ، تحت تأثیر اثرات مخرب آن قرار گرفته و بخشی از نیروهای فعال و کلیدی خود را از دست بدهند. علاوه بر آن، برند کارفرمایی متناسب با تحولات سیاسی و اقتصادی کشور تغییر می‌کند؛ همان‌طور که تحریم‌های اقتصادی از سال ۱۳۹۷ شرایط را برای اکثر شرکت‌ها دشوار ساخته است.


 محسن مهدی‌نیا

تمایلات نیروی انسانی در دهه‌های گوناگون سنی نسبت به هم متفاوت است و نگاه متفاوتی به برند کارفرما و سطح ارزش‌ها دارند. ما در مجموعه جی‌اس‌اس توانستیم از طریق نیروی انسانی موجود، یک زنجیره تأمین خدمت چابک در سراسر کشور ایجاد کنیم. اغلب نیروهای ما جوان و با میانگین سنی ۳۰ساله هستند. شخصاً معتقدم برای جذب این نیروها، اصالت و قدرت برند، در قیاس با رقبا بسیار مؤثر است و از همه مهم‌تر برای این رده سنی، نگاه نوآورانه به‌عنوان یک فرهنگ سازمانی بسیار اهمیت دارد. علاوه بر آن تسهیلات و ارزش‌هایی که به نیروی انسانی ارائه می‌شود، بسیار مهم است.
تعداد شرکت‌های حوزه بانکی و پرداخت نسبت به سایر کسب‌وکارها محدود است، پس بازار رقابت شدیدی برای جذب و استخدام نیروی انسانی متخصص وجود دارد. در اینجا شهرت برند و برتری برند کارفرمایی تأثیر زیادی در قدرت جذب نیرو دارد و نیروها صرفاً تسهیلات را در نظر نمی‌گیرند، بلکه ارزش‌ها را نیز می‌سنجند. بنا بر همین مبنا نیز اصطلاحاً مهاجرت نیروی انسانی صورت می‌پذیرد. ارزش‌های یک شرکت در کسب‌وکارهای تخصصی و محدود، برای نیروهای باسابقه در آن صنعت قابل ‌شناسایی است، ولی برای نیروهای تازه‌کار ناشناخته است؛ بنابراین نیروهای تازه‌کار جهت رسیدن به ارزش‌های مورد نظرشان از شرکتی به شرکت دیگر مهاجرت می‌کنند، ولی می‌بینند که نام برند کارفرما تغییر کرده، البته اتمسفر کار همچنان مشابه است. به همین دلیل است که بعضی نیروها بعد از قدری گردش در بازار، به پله اول خود برمی‌گردند. در سایر کسب‌وکارها فضای بزرگ‌تری را می‌بینیم، به‌نحوی‌ که نیروی انسانی می‌تواند در سازمان‌هایی با فعالیتی کاملاً متفاوت مشغول به کار شود. فرضاً یک نیروی انسانی بسته به تخصص و گرایش‌های خود ممکن است از صنعت بانکی به صنعت پتروشیمی برود و از آنجا به فناوری اطلاعات و سپس به لوازم‌خانگی یا سایر حوزه‌ها مهاجرت کند.
به‌هرحال برندسازی کارفرمایی در ایران رخ داده است. در بعضی بازارهای B2B برندسازی بااحتیاط صورت می‌گیرد چون اصولاً بازار B2B ویترین ندارد و تعاملات آنجا به‌صورت خاص رخ می‌دهد. در کسب‌وکار خودمان و دیگر حضار تا جایی که رزومه آنها را مطالعه کرده‌ام، می‌دانم که همواره سعی داشته‌اند در بازار کار، نمایشگاه‌ها و در هر عرصه‌ای برندسازی و عرض‌اندام کنند، ولی معمولاً بخشی از این برندسازی از طریق نوآوری اتفاق می‌افتد. هر سازمانی که محصول یا بسته رقابتی جدیدی خلق می‌کند، در بازار رقابت موفق‌تر است.


امیر مهرانی: اگر بپرسید که «آیا برند کارفرمایی اهمیت دارد؟» پاسخ ساده است: بله اهمیت دارد. در ۱۹۹۷ میلادی یکی از اعضای «مک‌کنزی» کتابی به نام The War for Talents یا جنگ استعدادها منتشر کرد. آن موقع به‌دلیل تغییرات جغرافیای اقتصادی در اروپا و آمریکا، جذب نیرو در حال تبدیل‌شدن به یک چالش بود و این موقعیت را به فضای جنگی تشبیه کردند. در حال حاضر ما نیز در همین شرایط هستیم. مهاجرت نیروی کار بین‌شرکتی و از کشور ما به کشورهای دیگر افزایش چشم‌گیری داشته است. بهتر است به موضوع برند کارفرمایی با دید عمیق‌تری نگاه کنیم. برند کارفرمایی ابعاد و ویژگی‌های گوناگونی دارد، اما مسئله‌ای که ما امروز با آن روبه‌رو هستیم، بزرگ‌تر از حوزه مدیریت منابع انسانی است. احتمالاً تمام دوستان تأیید می‌کنند که نگهداشت نیروی انسانی ما بیش از آنکه ملاحظات کسب‌وکاری داشته باشد، ملاحظات اجتماعی دارد.


 امیر مهرانی

بد نیست روند برندینگ کارفرمایی را در کشور ببینیم. این روند که می‌گویم مشاهده فردی است و شاید در تمام شرایط درست نباشد. وقتی ما جوان‌تر بودیم، شرکت‌ها را بر اساس حضور آنها در نمایشگاه الکامپ قضاوت می‌کردیم. در اواخر دهه ۷۰ و اوایل دهه ۸۰، غرفه‌های دوطبقه، لباس‌های یکدست و شیوه نمایش شرکت‌ها برایمان یک جذابیت بود و کانال‌های جذب نیروی زیادی هم وجود نداشت؛ به‌جز آگهی‌های روزنامه‌ها.
از آن سال‌ها که جلوتر آمدیم، به مرحله ظهور استارتاپ‌ها رسیدیم. شرکتی مانند توسن در نیمه دوم دهه ۷۰ پایه‌گذاری شد و در کنار آن فناپ هم. به همین دلیل اسم‌شان همیشه به‌عنوان برند وجود داشت و مخاطبان به همکاری با آنها علاقه‌مند بودند؛ مثلاً در گروه توسن یک سر خروجی‌های دانشگاه امیرکبیر همیشه به شرکت توسن منتهی می‌شد، چون حوزه نوآورانه‌ای برای کار بود. با رشد تدریجی استارتاپ‌ها، روند بعدی جذب نیرو، نمایش محیط کار بود. محیط کاری جذاب از لحاظ موقعیت فیزیکی، برند کارفرمایی را رقم می‌زد. شرکت‌های قدیمی‌تر حال‌وهوای سنتی داشتند. در آنجا افراد دور هم می‌نشستند و کار می‌کردند. نسل عوض شده و جذابیت‌ها تغییر کرده بود، پس افراد به دیدن محیط‌های کاری جذاب علاقه نشان می‌دادند.
در شروع پاندمی کرونا تا جایی که من می‌بینیم، دغدغه‌های بهداشت و سلامت در شرکت‌ها مورد توجه قرار می‌گیرد؛ یعنی جهت و پیغام برند کارفرمایی به سمت حمایت و توجه فردی نسبت به نیروی کار حرکت کرده؛ اما سؤال این است که برند کارفرمایی در ادامه به چه سمتی خواهد رفت؟ به نظر من مرحله بعدی برندینگ کارفرمایی به سمت ایجاد ساختارهای منعطف برای کار و بازتعریف مفهوم نگهداشت نیرو نه به معنای ماندگاری زمانی می‌رود. روند دنیا نشان می‌دهد شکل‌گیری گروه‌هایی که عمدتاً شامل دِوِلوپرها و دیزاینرهاست و به‌عنوان NOMAD شناخته می‌شوند، به یک سبک زندگی تبدیل شده است. این روندها در کنار چالش‌های اقتصادی و اجتماعی ما را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد و بنابراین نیاز است که رویکردهای شرکت‌ها نسبت به جذب و نگهداشت نیرو در همین راستا حرکت کند. در نهایت من فکر می‌کنم در حوزه برندینگ کارفرمایی که باید به جذب و نگهداشت نیرو منجر شود، غیر از رویکردهای مدیریت منابع انسانی، ما با روندهای کلان اقتصادی و اجتماعی روبه‌رو هستیم که اثر بزرگی روی تصمیم‌گیری‌ها، جهت حرکت شرکت‌ها و ارزش‌هایی که نیاز است ارائه دهند، خواهد داشت. بر همین مبنا طبق بررسی‌های ما رویکرد به شیوه پرداخت و درآمد، میزان آزادی عمل در کار و فرصت رشد و توسعه ارزش‌های پیشنهادی شرکت‌ها باید مورد توجه قرار بگیرد.


کورش عباسی: برند کارفرمایی فقط برای جذب نیروی ماهر اهمیت ندارد، بلکه در نگهداشت او نیز مؤثر است و همچنین جهت ایجاد تیم‌هایی که به پیشبرد اهداف سازمان کمک می‌کنندُ تأثیرگذار است. اتفاقاً توجه به فرایند برندآفرینی برند کارفرما، برای تمام سازمان‌ها توصیه نمی‌شود، چون سازمان‌ها ضرورتاً مهارت‌های ارتباطی لازم برای فرایندهای برندینگ را ندارند. ما امیدواریم تمام کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ به اهمیت برندهای کارفرمایی واقف باشند، ولی گاهی برند کارفرمایی به سمتی می‌رود که بیش از ارائه ارزش پیشنهادی همکاری (evp)، به سمت ارائه یک ارزش غیرواقعی می‌رود که این فقط یک ژست است. با اینکه هر سازمانی برای به دست آوردن جایگاه بالاتر در جذب نیروی کار به‌دنبال ارتقای برند کارفرمای خود در آن صنعت می‌رود، ولی در بعضی سازمان‌ها بین تصویر بیرونی برند کارفرما و آنچه درون سازمان می‌گذرد، فاصله‌ای می‌بینیم که مانند یک تله، سازمان را در نگهداشت نیروها ضعیف می‌کند.
در جایگاه‌سازی برند کارفرما گاهی ادعاها و بیانیه‌های سازمانی، تناسبی با ادعای برند سازمانی (corporate brand ) ندارند؛ مثلاً سازمانی که مأموریت اصلی‌اش در حوزه عملیات (operation) است، ادعاهای عجیب‌وغریبی در حوزه برند کارفرمایی مطرح می‌کند که باورپذیر نیست. به‌عنوان‌مثال بیش‌ از اندازه از نوآوری صحبت می‌کنند! اینها صرفاً تجارب من هستند، ولی «بایدونباید» را نمی‌توان به‌طور عام برای هر بازاری تجویز کرد. در بعضی بازارهای کار، شاید حتی شنیدن ادعاهای هیجان‌انگیز، ولو واقعی نباشد، به جذب نیروهای خوب کمک کند، اما نه ضرورتاً به نگهداشت آنها.
با اینکه در حال حاضر تمام کسب‌وکارها بیانیه‌های چشم‌انداز جذابی دارند، ولی در حال حاضر و با شرایط این روزها انگار مجبور به «کار بدون چشم‌انداز» شده‌ایم. این شرایط پیچیده و عدم قطعیت‌های زیاد در بازه‌های زمانی کوتاه ما را مجبور به کار کردن در لحظه می‌کند و باید در لحظه سازمان را اداره کنیم. این یک واقعیت تأثیرگذار بر برند کارفرمایی است. تک‌تک افراد سازمان، به‌خصوص نیروهای کلیدی، تحت تأثیر این روند قرار می‌گیرند. در لحظه فکر می‌کنند و در لحظه تصمیم می‌گیرند، این شرایط می‌تواند به ارزش جذابی برای کسانی تبدیل شود که در سازمان کار می‌کنند یا به‌دنبال کار در آنجا هستند و با قدری پویایی، هوشمندی و انعطاف‌پذیری می‌توانند موفقیت‌های خوبی را در کوتاه‌مدت رقم بزنند.
در کنار فرهنگ‌ سازمانی که یکی از پارامترهای تأثیرگذار بر برند کارفرمایی است، نحوه ارتباط میان افراد، کلامی که به کار می‌رود و خرده‌فرهنگ‌ها نیز به‌عنوان عامل کلیدی در شکل‌دادن به ارزش پیشنهادی همکاری تأثیرگذار است، همچنین ارزش‌های پیشنهادی همکاری در سازمان می‌تواند از جنس ایجاد چالش همراه با امکان رشد یا نظام جبران خدمات مناسب یا خود آدم‌ها و ارتباطات و محیط کار باشد.
 سازمان‌هایی که دقت بیشتری به متغیرهای اطراف و فرهنگ سازمانی خود دارند، تجربه بهتر و ارزش درک‌شده بالاتری را برای همکاران کنونی و آتی سازمان به وجود می‌آورند.
آقای عباسی، شما اشاره کردید که برند کارفرمایی گاهی به ژست تبدیل می‌شود. بسیاری از داوطلبان قبل از اینکه درخواست کار به یک شرکت یا سازمان بدهند، برند کارفرمایی آن سازمان برایشان بسیار مهم است و تحت تأثیر ادعاها قرار می‌گیرند. این موضوع چقدر ممکن است سازمان را در نگهداشت نیروها دچار چالش کند؟


 کورش عباسی

عباسی: من توصیه نمی‌کنم که جلوی این ژست‌ها گرفته شود، ولی باید حواس‌مان به کنترل و مدیریت این‌گونه ارزش‌سازی‌ها باشد. گاهی یک سازمان با توجه به محدودیت برند کارفرمایی خود ادعاهایی را به‌عنوان یک ارزش جدی مطرح می‌کند. اگر این ارزش‌ها باورپذیر باشند، به جذب نیروی انسانی منجر می‌شوند، ولی تضمینی برای ماندگاری نیروی انسانی وجود ندارد. بسیاری از افراد اصلاً دنبال ماندگاری در سازمان نیستند. خیلی‌ها در سالیان گذشته دنبال سکویی برای مهاجرت بوده‌اند. این هم می‌تواند یک ارزش به‌شمار رود. بعضی دوستان معتقدند که اوضاع نامناسبی از حیث مهاجرت داریم. به اعتقاد من، مهاجرت نیروی کار یکی از ویژگی‌های طبیعی بازار کار امروز است.


آقای حسینی‌نژاد، شما چقدر برند کارفرمایی را حائز اهمیت می‌دانید؟
حامد حسینی‌نژاد: هر شرکتی برای خود برند کارفرمایی دارد؛ چه کاری برای تبلیغ آن انجام داده باشد، چه نداده باشد؛ چه تیم مستقلی برایش بگذارد، چه نگذارد. ساده‌ترین تعریف برند کارفرمایی همین است که «این شرکت در بازار به چه چیزی معروف است؟» هر شرکتی در بازار کار به یک چیز معروف می‌شود. تفاوت کار کردن یا کار نکردن روی برند کارفرمایی در این است که اولاً آیا می‌دانند به چه چیزی معروف هستند یا نه. دوم اینکه آیا ذهنیتی را که از شرکت‌شان شکل گرفته، دوست دارند یا نه. سوم اینکه اگر آن ذهنیت را دوست ندارند، آیا کاری برای تغییرش می‌کنند یا نه؟ همه شرکت‌ها برند دارند، حتی اگر ندانند که برند کارفرمایی چیست.


 حامد حسینی‌نژاد

برای برند کارفرمایی اتفاقات هیجان‌انگیزی افتاده و من از این بابت بسیار خوشحالم. به لطف شبکه‌های اجتماعی و آنلاین‌شدن تمامی اخبار، دیوار شرکت‌ها مرتب نازک و نازک‌تر می‌شود؛ گویا دیوارهای شیشه‌ای داشته باشند. اکنون هر اتفاقی در یک شرکت بیفتد در توییتر، اینستاگرام، تلگرام و پلتفرم‌هایی مانند job-guy (در زمان فعالیت) یا سایر پلتفرم‌های مشابه، منتشر می‌شود و کف جامعه قرار می‌گیرد. با توجه به بیان شفاف مسائل در شبکه‌های اجتماعی و سایر پلتفرم‌ها، وقتی از دید کلان به قضیه نگاه می‌کنیم، می‌بینیم که نمی‌توانیم هر طرح و ایده‌ای را بدون برنامه و آینده‌نگری پیاده کنیم. در حقیقت اکنون معیارهای مقایسه وجود دارد و من با سایرین مقایسه می‌شوم.
وقتی من بخواهم همکاری جدید جذب کنم یا همکاران خود را نگه بدارم، باید شرکت خوبی باشم تا آدم‌ها رغبت کنند برایش رزومه بفرستند. از سوی دیگر، هر رفتاری با سرمایه‌های انسانی سازمانم داشته باشم عیان است و برای باقی‌ماندن چاره‌ای ندارم جز آنکه خیلی چیزها را بهبود بخشم؛ مثلاً مدل کار کردن، مدل برخورد، مدل رسیدگی به آنها و مدل پرداخت. کلیدواژه‌هایی مثل «برند کارفرمایی»، «فرهنگ‌ سازمانی» و «نگهداشت» اکنون خیلی بیش از سه، چهار سال قبل نقل محافل شده‌اند. این صرفاً به خاطر شوآف و به کار بردن کلمات لوکس نیست، بلکه نیاز روز سازمان‌ها به‌شمار می‌رود؛ چه بخواهند، چه نخواهند.
برند کارفرمایی موفق و زنده در حال حاضر آن است که نیازهای جامعه و بازار کار را بشناسد. این نیازهای اجتماعی را با سلسله هرم نیازها می‌توان مقایسه کرد. وقتی نیاز امروز جامعه ما سلامتی و زنده‌ماندن باشد، اگر من برند کارفرمایی سازمان خود را «توسعه فردی» بگذارم و به سلامت همکارانم بی‌توجه باشم، می‌بازم. در شرایط تورم ۵۰درصدی باید برای رفع دغدغه معاش افراد برنامه داشته باشیم.

لطفاً درباره تجارب شرکت توسن در بحث برند کارفرمایی برایمان بگویید.
مهرانی: ما در توسن ادعای عالی‌بودن از حیث برند کارفرمایی را نداریم، ولی تمرین می‌کنیم که «بشنویم» و به‌مرور متوجه شدیم که بعضی جاها در «شنیدن» خطا داریم و چیزهایی را آن‌گونه که هست، نمی‌شنویم. سعی می‌کنیم حرف همه افرادی که در شرکت عملکرد خوبی داشته‌اند، ولی ناراضی بیرون رفته‌اند، کسانی که موردی در شرکت حال‌شان را بد کرده و کسانی که تجربیات خوبی از همراهی با توسن داشته‌اند را بشنویم. ما شنیدن را تمرین می‌کنیم. باید اذعان کنم که گاهی شنیدن مستمر برایمان سخت می‌شود؛ به‌خصوص وقتی متوجه می‌شویم که برداشت افراد فاصله زیادی با واقعیت دارد.
اما یک تجربه جالب ‌توجه برایمان این بود که برای یکی از افرادی که از مجموعه توسن جدا شده بود، یک بسته هدیه به مناسبت شب یلدا ارسال شد. این اقدام باعث دریافت بازخورد بسیار خوبی شد و ما به این فکر کردیم که همه کسانی که در توسن بوده‌اند، به سهم خودشان، به شرکت کمک کرده‌اند و چه خوب است که از همه‌شان تشکر کنیم. چه آنهایی که خوشحال از شرکت خارج شده‌اند و چه آنهایی که با ناراحتی رفته‌اند. حتی با کسانی که از ایران مهاجرت کرده بودند هم تماس گرفته شد و برای خانواده‌هایشان بسته‌های هدیه ارسال شد. این اقدام بازخورد بسیار خوبی به‌دنبال داشت و ارتباط همکاران را با ما مجدداً تقویت کرد.
از طرف دیگر درست است که شرایط اجتماعی ایجاب می‌کند که ما به نیازهای اولیه و مباحث درآمد توجه کنیم، ولی توسعه نیروی کار را نمی‌توان مغفول گذاشت؛ حتی اگر این توسعه به مهاجرت به یک شرکت یا یک کشور دیگر منجر شود. شبکه‌ای که با این روش شکل می‌گیرد و تجربه‌ای که به وجود می‌آید، ارزش زیادی دارد. افراد زیادی بوده‌اند که به ‌جای دیگر رفته‌اند، تجربه متفاوتی به دست آورده‌اند و مجدداً به توسن برگشته‌اند. جمع‌بندی نهایی اینکه ترجیح می‌دهم برند کارفرمایی را صرفاً با نمود ظاهری آن نسنجم، بلکه لایه‌های عمیق‌تر را نیز ببینم؛ لایه‌هایی که در هر صورت خاطره‌ای از محیط شرکت در ذهن افراد بر جای می‌گذارند.

آقای عباسی صحبت‌های شما را هم می‌شنویم. لطفاً از تجربه‌های ارتباط فردا در برند کارفرمایی برای ما بگویید.
عباسی: حدود هفت، هشت سال پیش که دغدغه برند کارفرمایی در ارتباط فردا مطرح شد، تعریف مسئله از لایه‌های بالای مدیریت شروع شد. آن موقع در سال‌های ۱۳۹۱ و ۱۳۹۲ ما در ساختمان شماره ۳ بانک کار می‌کردیم. وقتی تصمیم گرفتیم به «پارک فناوری پردیس» بیاییم، این تصمیم تأثیرات مختلفی داشت که یکی از آنها استقلال و هویت‌سازی جدید برای آن تیم بود. معمولاً شرکت‌هایی که زیرمجموعه بانک‌ها هستند اگر در فضای کاری بانک بمانند، ارتباط آنها با شرکت بالادستی کاملاً صحیح و تمیز شکل نمی‌گیرد و رابطه افراد نیز تحت تأثیر نگاه بالا به پایین خواهد بود؛ نه در تمام موارد ولی در نمونه‌های بسیاری این مصادیق را دیده‌ایم.
در شرکت‌های زیرمجموعه بانک‌ها، نوع نگاهی که از بالا به پایین به ایشان وجود دارد، جلوی استقلال و هویت‌سازی افراد را می‌گیرد. یکی از تصمیمات کلیدی ما همین بود که با ساختن یک فضای کاری جدید برای شرکت و همکاران، به ‌نوعی استقلال فردی، تیمی و سازمانی دست یابیم. این استراتژی پاسخ خوبی داد. از همین تصمیم به اهمیت فضای کار پی بردیم و می‌خواستیم بین فضاهای شخصی و تیمی تعادل برقرار کنیم. از دیوارهای خاکستری بیرون آمدیم و در یک فضای شفاف نشستیم. از همان موقع تا یکی، دو سال پیش، تقریباً هر شش ماه یک بار پیمایشی بین همکاران انجام دادیم که «چرا در ارتباط فردا به کار خود ادامه داده‌اید؟» تا قبل از شش ماه اخیر، تقریباً ۵۰ درصد از همکاران ما اولین دلیل ماندن‌شان در ارتباط فردا را آدم‌ها و فضای اینجا ذکر می‌کردند. برای آنها مکان به یکی از اصلی‌ترین عوامل انگیزشی تبدیل شده بود و جنبه مهمی از برند ما را شکل می‌داد. چون حال بچه‌ها با این فضا و همکاران خودشان خوب می‌شد.
در کنار فضای کار، یک راهبرد دیگر که همیشه دنبال کرده‌ایم و می‌کنیم، خلاقیت و نوآوری است. در تمام برنامه‌های ارتباطی داخلی مبتنی بر رویدادها و محتواهایی که تعامل و آگاهی را به بار می‌آورند، خلاقیت را به نوآوری تبدیل کردیم و می‌دانیم این تجربه می‌تواند حال همکاران ما در محیط کار را خوب کند؛ حتی در سخت‌ترین شرایط. «اتاق سفید» تجربه‌ای برای سلامت روان همکاران، «نصف ناهار» تجربه‌ای روزانه برای به اشتراک گذاشتن بخشی از غذای ما با مستمندان، «به هم یاد بدیم» برای به اشتراک گذاشتن دانش و آگاهی همکاران، «کافه نوآوری» برای آموزش روندهای نوآوری در دنیا، «لگوباز»، «خبرمبر»، «کافه اینساید»، «یک لقمه حرف حساب»، «قدم نورسیده» و «پلاگ اند پلی» تنها بخشی از این تجربه‌های خلاق در ارتباط فرداست. همچنین ما یک گروه مشارکتی از بخش‌های مختلف شرکت راه‌اندازی کرده‌ایم تا به تعامل بیشتر بدنه سازمان با پیام‌های برند کارفرمایی کمک کنند. هر برنامه ارتباطی که بخواهد در سازمان ایجاد شود، مسئولیت آنبورد کردن آن بر عهده همین گروه خواهد بود.
با توجه به تغییرات مدیریت و مأموریت ارتباط فردا، از سال گذشته تغییراتی در راهبردهای ارزش پیشنهادی همکاری اعمال کردیم و EVP ما بیشتر روی جبران خدمات و رشد و یادگیری با دقت به ارتباطات فردی و سازمانی تمرکز بیشتری داشت. «ارتباط فردا» حدود ۲۰۰ پرسنل دارد و عده‌ای هم در شرکت‌های زیرمجموعه آن کار می‌کنند که اغلب در تهران هستند. یک دفتر ما در تهران و دو دفتر دیگر در پارک فناوری پردیس است. تمرکز روی تک‌تک همکاران، مخصوصاً وقتی‌ تیم ما خیلی بزرگ نباشد، کمک زیادی به جایگاه‌سازی مناسب برند کارفرمایی می‌کند. این کار دقیق و پرریسک است و در عین‌ حال می‌تواند دستاورد خوبی داشته باشد.
یکی، دو سالی است که یک تجربه با عنوان «کمال هم‌نشین» در ارتباط فردا شروع شده. هدف کمال هم‌نشین معرفی همکاران به یکدیگر و جایگاه‌سازی ایشان است. افراد وقتی به سازمان می‌آیند، باید در جایگاهی از تیم و سازمان قرار بگیرند که مسیر آنها به ‌سوی ارتقا باشد و در جای درست قرار بگیرند. وقتی هم در جای درست قرار گرفتند، باید بتوانند با محیط‌شان تعامل کنند. بعد از شروع این تجربه حتی کسانی که اصلاً دل‌شان نمی‌خواست با سایرین ارتباط برقرار کنند، با این شرایط تعاملی سازگار شده و آن را تجربه خوبی به‌شمار آورده‌اند. من نمی‌گویم که «کمال هم‌نشین» حال همه را خوب کرده، ولی راهبرد «کمال هم‌نشین» پرداختن به تک‌تک افراد است که از طریق برنامه‌های خلاقانه و ارتباطی مختلف، فضا را همیشه پویا نگه دارد.
بعد از تغییر مدیریت سازمان، یکسری مأموریت‌های سازمان و روابط ما با بانک آینده بازنگری و مأموریت‌های سازمان به‌روز شد. همزمان نیروی انسانی دوباره با سرعت بیشتر و در بازه زمانی کوتاه‌تر به سازمان می‌آید و باید فرهنگ سازمانی با ریشه‌هایی از قبل و ویژگی‌هایی از شرایط جدید سازمان، شکل گیرد.
مدیریت منابع انسانی ارتباط فردا، سیستم گریدینگ، ارتقای شغلی و نظام جبران خدمات سازمان را بازنگری و نظام‌های جدیدی را در سازمان جاری کرد. در سالیان گذشته «مکان» و «افراد» حدود ۵۰ درصد از اولویت برند کارفرمایی ارتباط فردا بودند و ۳۰ درصد هم به چالش، رشد، یادگیری و توسعه فردی مربوط می‌شد. جبران خدمت هم آخرین اولویت بود، اما اخیراً در سازمان ما نظام‌های جبران خدمات و رشد و یادگیری در اولویت‌های بالاتری در مقایسه با قبل قرار گرفته‌اند، چون افراد جدیدی به سازمان آمده‌اند.

آقای حسینی‌نژاد شرکت داتین تاکنون چه اقداماتی را جهت بهبود برند کارفرمایی خود انجام داده است؟
حسینی‌نژاد: فعالیت‌های ما در مورد برند کارفرمایی شامل دو حوزه است؛ یکی مربوط به برند ایمیج و دوم هویت برند. برای این کار، اول باید برند داتین را بفهمیم و نبض برند داتین را بگیریم. دوم سعی در بهبود برند کنیم. در مرحله نبض‌گیری، ما با افراد صحبت می‌کنیم و با کسانی که سازمان را ترک می‌کنند ارتباط می‌گیریم تا بر اساس نظرهایشان میزان رضایت شغلی و تعلق‌خاطر ایشان را بدانیم. صحبت‌هایی را نیز که در شبکه‌های اجتماعی راجع به داتین می‌شود، رصد می‌کنیم. ضمناً با افرادی که دعوت به مصاحبه می‌شوند یا از آنها رزومه می‌خواهیم و به هر دلیل امکان همکاری فراهم نمی‌شود، نظرخواهی می‌کنیم و از آنها می‌پرسیم که چرا به سمت داتین نیامدند. از کسانی که در مصاحبه پذیرفته می‌شوند هم این سؤال را می‌پرسیم تا به پاسخ جامعی دست پیدا کنیم. اینها مجموعه کارهایی بود که تاکنون برای رسیدن به داده و فهم تصویر ذهنی از داتین انجام داده‌ایم.
یکسری فعالیت‌های داخلی هم انجام می‌دهیم که کمک می‌کند تصویر مورد انتظارمان، یا بهتر بگویم  EVPما و هویت برند کارفرمایی مناسبی در داتین شکل بگیرد. اینها مجموعه فعالیت‌های واحد سرمایه‌های انسانی داتین هستند. این تلاش‌ها از فعالیت‌های آنبوردینگ شروع می‌شود که با هدف ایجاد حس اولیه مثبت (first impression) صورت می‌گیرند. شناسایی نقاط ضعف ارتباط و تعامل بین افراد و تمرکز روی آن، برایمان اهمیت دارد. تسهیلگری ارتباط بین افراد سازمان را با این هدف دنبال می‌کنیم که در بازه زمانی که افراد در سازمان حضور دارند و مشغول به فعالیت هستند، چالش‌های کمتری پیش رو داشته باشند. یکسری اقدامات برای توسعه فردی و شفاف‌کردن انتظارات اشخاص انجام می‌دهیم. ایجاد تعامل میان مدیر و زیرمجموعه‌ها و چرخه کلاسیک بهبود مستمر را برای بهبود عملکرد افراد سازمان دنبال می‌کنیم. پرداخت‌ها و مسائل حقوق و دستمزد را نیز همزمان با رصد بازار و روش‌های جبران خدمت در قیاس با رقبا به نحوی برنامه‌ریزی می‌کنیم که از شرایط بازار دور نمانیم. تمام این اقدامات به برندینگ کارفرمایی ما کمک می‌کنند.
از دید من، ساخت برند کارفرمایی خوب، از فعالیت‌های واحد سرمایه‌های انسانی و تبدیل سازمان به محل مناسب برای کار جدا نیست. اگر من تمرکز خود را روی این بگذارم که HR را توسعه دهم و افراد از بودن در سازمان راضی باشند، برند کارفرمایی نیز با قدری تأخیر زمانی بهبود می‌یابد. اگر صرفاً روی رفع نیازهای فعلی افراد متمرکز باشیم، احتمالاً سه سال بعد ما، نسبت به الان تفاوت چشم‌گیری نخواهد کرد.

آیا چالش‌های منابع انسانی را می‌توان از قبل پیش‌بینی کرد و راه‌حل‌هایی را برای آن اندیشید؟ برای مثال اخیراً طرح صیانت یا ویزای دوبی به برنامه‌نویسان ناگهان موجی از مهاجرت‌ها را به همراه داشت. آیا چنین مسائلی قابل پیش‌بینی هستند؟ اگر شما این مسائل را پیش‌بینی می‌کنید، چه اقداماتی در خصوص آن انجام می‌دهید؟
مهدی‌نیا: چالش‌های منابع انسانی می‌تواند در جذب، آموزش، نگهداشت و زمینه‌های دیگر باشد. در حوزه نگهداشت، ما در شرایط متعادلی به سر نمی‌بریم و نمی‌توانیم به‌دنبال وضعیت ایده‌آل باشیم. در حال حاضر چالش نگهداشت نیروی انسانی فقط مختص ایران نیست، کشورهای پیشرفته نیز همین چالش را دارند. اکنون بعضی از شرکت‌ها در کشوری مثل کانادا صبح به صبح ابتدا آموزش‌های روان‌شناختی و خودشناسی به پرسنل می‌دهند و سپس می‌گویند «کار خود را شروع کنید». در مملکت ما با این ‌همه چالش‌های اقتصادی و اجتماعی، دغدغه نگهداشت نیروی انسانی بسیار زیاد است؛ بنابراین چالش‌هایی که شما در خصوص مهاجرت‌ها و سیاست‌گذاری‌ها مثال زدید، قابل پیش‌بینی نیستند. اکنون ما نیرو را از منابع غیرتأییدشده جذب می‌کنیم. ما نیرو را جذب می‌کنیم، ولی بعد می‌بینیم در عمل با آنچه ادعا کرده بود تطبیق ندارد. بعد زمان می‌گذاریم و او را آموزش می‌دهیم. برنامه‌های آموزشی را با هزینه سنگین درون‌سازمانی و برون‌سازمانی اجرا می‌کنیم. سپس آن نیروی انسانی را در مجاورت سایر همکاران و در معرض کار عملی می‌گذاریم. بعد از یک دوره زمانی نهایتاً متوجه می‌شویم که آن نیرو نمی‌تواند نیاز ما را به‌خوبی برآورده سازد، ولی به خاطر برخی مسائل، او را در سازمان نگه می‌داریم. به اعتقاد من، برای اینکه چالش ریزش نیروی انسانی را حل کنیم، باید بیشترین سرمایه‌گذاری ما روی فرایندهای جذب باشد. به ‌جای این ‌همه فرایندهای آموزش، بازنگری، ارزیابی عملکرد جامع و انواع ارزشیابی و برنامه‌های شایسته‌سالاری که به‌هرحال لازم هستند، باید از ابتدا نیروی مستعد را به‌درستی جذب کنیم.
اگر درگاه‌های ورودی برای پذیرش و استخدام نیرو به‌درستی عمل کنند؛ یک نیروی مستعد بسیار کارآمدتر از چندین نیروی غیرمستعد خواهد بود، بعد از اینکه نیروی مستعد را جذب کنید، با آموزش و ایجاد فضای خلاقانه و نوآورانه، فضای لازم برای شکوفایی استعداد را فراهم خواهید کرد. همچنین با نظرسنجی از سطوح مختلف، لایه‌های پایین امکان حضور و ابراز نظر به لایه‌های مدیریتی را بدون ترس پیدا می‌کنند. پس مدیران ارشد باید امکانات لازم جهت ابراز نظر و بازخوردها را فراهم کنند.

آقای مهرانی صحبت‌های شما را در خصوص نگهداشت منابع انسانی و چالش‌هایی که در این حوزه با آن روبه‌رو بودید، می‌شنویم. این روزها کلمه «مهاجرت» خیلی به گوش می‌رسد. سازمان‌ها در قبال این موضوع چه اقداماتی می‌توانند انجام دهند؟
مهرانی: عدم قطعیت، ماهیت زندگی و ماهیت کسب‌وکار است. باید این عدم اطمینان را به‌عنوان یک پدیده همیشگی در نظر بگیریم. من از سمت تحصیل مدیریت منابع انسانی به حوزه مدیریت منابع انسانی وارد نشده‌ام. به‌عنوان فردی که در رشته فناوری اطلاعات متخصص بوده‌ام، معتقدم بعضی فرایندهای بدیهی حوزه مدیریت منابع انسانی را باید دوباره مورد پرسش قرار دهیم؛ مثلاً «شاخص گردش نیرو». آیا این شاخص را مثل سال‌های قبل باید به‌عنوان یک شاخص کلیدی در نظر بگیریم؟ این پرسش من به آن معنا نیست که ما هیچ کاری انجام ندهیم تا هر کس بخواهد بیاید و هر کس بخواهد برود. حرف من را اشتباه برداشت نفرمایید. مسئله اصلی این است که ما وقتی با پدیده‌ای مثل مهاجرت روبه‌رو می‌شویم، از سمت کسب‌وکار و حوزه مدیریت سرمایه انسانی باید به شیوه کار خود و معیارهایی که با آنها روبه‌رو هستیم، دوباره نگاه کنیم. نمی‌توانیم با ذهنیت گذشته مسائل امروز را حل کنیم.
 به‌عنوان ‌مثال شرکت‌ها با در نظر گرفتن نرخ تورم، مجبور هستند پرداخت‌های رقابتی انجام دهند. این رقابت فقط با بازار ایران نیست، بلکه با شرکت‌های خارجی نیز در رقابت هستیم. در این شرایط شرکت‌ها مجبور می‌شوند پرداخت‌ها را حداقل نسبت به ‌کل منطقه رقابتی کنند و برای پرداخت رقابتی باید بازار را توسعه و میزان درآمد را افزایش داد. این پتانسیل در صنعت فناوری اطلاعات و به‌خصوص صنعت بانکی وجود دارد، اما طبیعتاً نیازمند سیاست‌گذاری‌های بالادستی هم خواهد بود. این موارد از سمت توسن به‌طور مستمر پیگیری و برنامه‌ریزی می‌شود.
در توسن به موضوع مهم دیگری هم توجه می‌کنیم و آن تقویت آموزش‌های فنی است. روی شکل‌گیری «آکادمی توسن» سرمایه‌گذاری خوبی انجام شده و امسال فعالیت خود را به‌صورت رسمی آغاز می‌کند. بدین ترتیب، آموزش‌هایی برای رفع نیاز داخلی و همچنین جهت جذب نیرو به انجام می‌رسد. ما چاره‌ای جز همکاری با دانشگاه‌ها و سرمایه‌گذاری روی استعدادها نداریم؛ البته با وجود تمام مشکلات این فرصت بی‌نظیری است.
 مسئله مهم دیگر همان‌طور که قبلاً اشاره کردم، «شنیدن» است. شنیدن تجربه افراد اهمیت دارد. در چهار سال گذشته سعی کردیم تجربیات عمیق افراد را استخراج و تحلیل کنیم و از این طریق با شناسایی الگوها بتوانیم راهکارهایی را برای مشکلات جاری پیدا کنیم.
ما در توسن در پی نگهداشت تجاربی هستیم که آن شخص در طول زندگی سازمانی خود به دست آورده است. دانش و فهم او از کسب‌وکار بانکی، پیچیدگی‌ها و ریزه‌کاری‌ها برای ما اهمیت زیادی دارد. در توسن از سال‌های پیش مسیر ارتقای شغلی برای افراد تعریف شده بوده و ما به شکل مستمر بر اساس تغییرات بیرونی و استراتژی شرکت مسیر و شرایط ارتقای همکاران را مورد بازبینی قرار می‌دهیم.
یک زمان فلسفه ارتقا در شرکت توسن، در جهت رشد تعداد نیروی انسانی بود. آن موقع می‌خواستیم از یک شرکت صد و خرده‌ای نفره به یک شرکت ۷۰۰، ۸۰۰نفره برسیم، اما الان نیاز متفاوتی داریم. پس با فلسفه دیگری باید عمل کنیم. ما مسیر ارتقا را بازنگری کرده‌ایم. کارهایی که می‌گویم «انجام شده» یا «در حال انجام است» نقطه پایان ندارند و همواره باید جلو بروند؛ مثلاً شرح شغل‌هایی که برای موقعیت برنامه‌نویس داریم، یکی از مواردی است که امروز در حال بازنگری است. به این دلیل که الگوی جذب و ماندگاری افراد تغییر کرده و ما باید انتظار داخل را با روندهای بیرونی هماهنگ کنیم.
اقدام دیگری که انجام داده‌ایم و فکر می‌کنم برای شرکت‌ها مهم است، گفت‌وگوی مدیران و مشارکت‌دادن آنها در حل این چالش‌هاست. در توسن مجموعه جلساتی به شکل مستمر برگزار می‌شود تا مسائل داخلی و مسائل حوزه مدیریت منابع انسانی با مشارکت مدیران طرح و بررسی شود.

لطفاً درباره ارتباط فردا و اقداماتی که این شرکت در جهت نگهداشت نیروی انسانی انجام داده، برایمان بگویید. شما با چالش منابع انسانی چطور رفتار می‌کنید؟
عباسی: دپارتمان مدیریت منابع انسانی ارتباط فردا همواره دغدغه نگهداشت نیرو دارد. به خاطر عدم قطعیت‌های موجود، چالش‌ها را ضرورتاً نمی‌توانیم پیش‌بینی کنیم، ولی مشابه این مصادیق را در دوره‌های گذشته داشتیم و حالت شدیدتر را برای آینده پیش‌بینی می‌کنیم. این عدم قطعیت، با فعال‌کردن برخی متغیرهای کلیدی می‌تواند بر نگهداشت نیروی انسانی ما تأثیرگذار باشد. اولین کار اساسی که ما انجام دادیم، بهبود سیستم گریدینگ بود. سیستم گریدینگ جدید را از سه، چهار ماه قبل راه‌اندازی کردیم که به یکی، دو اتفاق دیگر از ‌جمله بازنگری نظام ارتقا منجر شد. با توجه به فضا و دغدغه‌های جدید، مسیر ارتقای شغلی همکاران در سازمان شفاف نبود و اماواگرهایی داشت. بدین ترتیب افراد در مسیر شغلی خود چسبنده‌تر و درگیرتر می‌شدند و می‌دانستند که به ‌واسطه مسئولیت و اختیارات‌شان قادر به یادگیری موارد جدید هستند و سیستم جبران خدمت نیز متناسب با این ارتقا جلو می‌آید. نظام جبران خدمت ما نیز با توجه به شرایط جدید به‌دنبال رقابتی‌شدن در قیاس با بازار است.
ارتباط فردا مدت‌ها پیش «آکادمی فردا» را برای توسعه فردی و آموزش راهبری به همکاران شکل داد که این آکادمی روی ارتقای مهارت تیم‌سازی و مهارت‌های نرم افراد تمرکز دارد، اما اخیراً نگاه ما به موضوع آموزش قدری تغییر یافته است. نیروهای جدیدی که به سازمان می‌آیند، در هر حدی از آگاهی و استعداد باشند، در سیکل یادگیری و آموزش سازمان قرار خواهند گرفت و برای کسانی که اخیراً استخدام می‌کنیم، برنامه توسعه و یادگیری پیش‌بینی می‌کنیم.
این کار در ارتباط فردا بیش از قبل شده و به‌خصوص روی حوزه توسعه محصول و فنی تأکید بیشتری داریم، چون چالش جذب و ماندگاری سرمایه‌های انسانی در آنجا محسوس‌تر است. اخیراً در ارتباط فردا با جدیت بیشتری به‌دنبال مراقبت از مهره‌های کلیدی سازمان هستیم. فارغ از ارزشی که تمام سرمایه‌های انسانی برای هر سازمانی دارند، بنا به دغدغه‌ها و ملاحظات سازمان، طرز نگاه خود به افراد کلیدی را بهبود بخشیده‌ایم. ما در یک سال گذشته تجارب زیادی به دست آوردیم. به اعتقاد ما هرچه نیروهای توانمند خانواده را در ارتباط منسجم‌تری نگه داریم، تاب‌آوری سازمان در شرایط پیچیده بیشتر می‌شود.
در شرایط عدم قطعیت و پیچیده امروز که معنا بخشیدن به کار وظیفه‌ای سخت و مهم است، ایجاد یک فضای فکری امن و مطمئن به نیروهایی که دغدغه آینده و امنیت خود و سازمان‌شان را دارند، نیازمند کوچینگ (coaching) و هدایت افراد است. در ارتباط فردا افرادی از داخل و بیرون از سازمان این مسئولیت را به عهده گرفته‌اند. وقتی یک کلونی به خاطر متغیرهای بیرونی تکان می‌خورد و ارتباط‌ها به هم می‌ریزد، موجی در سازمان ایجاد می‌شود که از قبل پیش‌بینی‌ نشده بود. به قول آقای مهرانی، ما باید زیرساخت خود را دائم به‌روزرسانی و بازنگری کنیم که تاب آور باشد. خوشبختانه در سازمان ما این کار مدام انجام می‌شود. مدیریت شرایط و متغیرهای بیرونی که روی سازمان اثر می‌گذارد، حداقل برای ما تجربه مفیدی بوده و باعث شده به‌هم‌ریختگی ذهنی افراد کاهش یافته و ریسک کمتری را به وجود آورد. ما همواره دنبال انسجام و ماندگاری هستیم. اگر هم به هر دلیل با مهاجرت، خروج، دغدغه و به‌هم‌ریختگی مواجه شویم، سازمان باید انعطاف‌پذیری نشان دهد. با انتقال دانش، جانشین‌پروری و تقسیم وظایف و سناریوهای جایگزین می‌توانیم جلوی به‌هم‌ریختگی را بگیریم.

چه عواملی می‌تواند بر ماندگاری نیروی انسانی در شرکت‌ها تأثیرگذار باشد؟ در داتین چالش نگهداشت منابع انسانی را چگونه رفع می‌کنید؟
حسینی‌نژاد: در مورد عوامل تأثیرگذار بر ماندگاری یا کیفیت کار افراد در سازمان، برخی ملاحظات اجتناب‌ناپذیر را باید در نظر گرفت. در دو، سه سال اخیر، تعداد اتفاقاتی که برای ما رخ داده و موج مهاجرت را به‌دنبال داشته، کم نبوده است. طرح صیانت می‌آید و یکسری آدم می‌روند؛ انتخابات می‌شود عده‌ای دیگر می‌روند. این تغییرات از دست ما خارج هستند، ولی باید هزینه خروج همکار را به حداقل برسانیم. وقتی یک فرد جدید به تیم ما اضافه می‌شود، زمان می‌برد تا به اثربخشی نفر قبلی برسد. این یک شاخص مهم است که سازمان‌ها باید روی آن کار کنند. شاید همکاری که امروز می‌آید یک سال و نیم بعد با ما همراه نباشد. اگر شش ماه طول بکشد که نفر جدید به اثربخشی برسد، طبیعی است که خروج بعد از یک سال و نیم را خسارت محض بدانم. اگر با بعضی تدابیر این مدت‌زمان شش‌ماهه را به یک ماه برسانم ضربه کمتری از خروج همکاران قبلی می‌خورم.
اگر روی جانشین‌پروری به معنای عام آن متمرکز باشم، خیالم راحت خواهد شد که مهره‌های کلیدی اگر از سازمان بروند، در فاصله زمانی کمی برایشان جایگزینی داریم که ۷۰ درصد از کیفیت قبل را فراهم می‌سازند. این تدابیر خسارت احتمالی خروج همکار را کاهش می‌دهد. تلاش برای ماندگاری بسیار مهم است، ولی در کنار آن باید برنامه خروج با کمترین خسارت همراه باشد.
ما در داتین یک تیم «بهبود تجربه همکاری» را شکل دادیم. هر اتفاقی در سازمان بیفتد و هر فرایندی که در سازمان جاری باشد، این تیم، آن را از منظر تجربه همکاری پایش می‌کند. ما می‌خواهیم مطمئن شویم فرایندهای سازمان حال‌وهوای همکاران را در نظر می‌گیرند. ما امسال بیش از هر سال دیگری به‌دنبال برقراری دیالوگ بین مدیران و افراد زیرمجموعه آنها هستیم. طی مصاحبه‌هایی که انجام دادیم و اخباری که از بازار داخل و خارج کشور می‌رسد، درمی‌یابیم بسیاری از خروج‌ها به‌دلیل شکل‌نگرفتن تعامل مستمر بین مدیر و نیروهاست. جمله معروفی هست که «آدم‌ها سازمان خود را ترک نمی‌کنند، مدیرشان را ترک می‌کنند». مدیر باید فردی توسعه‌یافته باشد و به توسعه فردی خود اهمیت دهد. همچنین سازمانی که به توسعه افراد اهمیت دهد و با افراد دیالوگ و ارتباط برقرار کند، بهتر می‌تواند همکارانش را حفظ کند. ما تمرکز زیادی روی این نکات داریم تا قدرت نگهداشت همکاران‌مان را بالا ببریم.